Der Onlinehandel ist tot. Es lebe der Handel.

Onlinehandel ist tot. Nicht, weil niemand mehr online kauft. Nicht, weil Marktplätze an Relevanz verlieren. Und auch nicht, weil Shops keine Umsätze mehr generieren. Der Onlinehandel ist tot, weil er als eigenständige Kategorie im Denken ausgedient hat. 

Was bleibt, ist Handel. Und Handel war schon immer das, was er heute ist: das systematische, unternehmerische Organisieren von Angebot und Nachfrage zwischen Menschen.

Die Unterscheidung zwischen Onlinehandel und stationärem Handel war einmal sinnvoll. In den 1990er- und frühen 2000er-Jahren standen sich zwei Welten gegenüber, die sich in Technologie, Logistik, Zahlungsabwicklung, Reichweite und Kundenansprache fundamental unterschieden. Wer damals einen Onlineshop eröffnete, betrat Neuland. Prozesse mussten neu gedacht werden, Zahlungsarten waren experimentell, Vertrauen musste digital aufgebaut werden. „Online“ war eine relevante Differenzierung, weil es tatsächlich eine neue Dimension des Handels markierte.

Diese Phase ist vorbei.

Heute ist digital kein Gegenmodell mehr zum Handel, sondern dessen infrastrukturelle Grundlage. Es ist kein alternativer Vertriebsweg, sondern integraler Bestandteil nahezu jeder Wertschöpfungskette. Selbst der vermeintlich rein stationäre Händler arbeitet digital: Warenwirtschaft, CRM, Zahlungsabwicklung, Marketingautomatisierung, Terminbuchungen, Bewertungsmanagement, Social Media, digitale Kassen, Click & Collect, digitale Preisschilder, QR-Codes auf Verpackungen. Umgekehrt eröffnen ehemals reine Onlinehändler stationäre Showrooms, Pop-up-Stores oder dauerhafte Filialen. Sie nutzen Retail-Flächen als Markenraum, als Vertrauensverstärker, als Content-Quelle.

Der Kunde unterscheidet in diesem Geflecht nicht zwischen online und offline.

Er unterscheidet zwischen bequem und umständlich, zwischen relevant und austauschbar, zwischen vertrauenswürdig und beliebig. Die Trennung existiert primär in unseren Organisationsstrukturen und in unserer Sprache.

Und genau dort liegt das Problem. Sprache ist kein dekoratives Beiwerk betriebswirtschaftlicher Praxis. Sprache strukturiert Wahrnehmung.

Wer „Online“ voranstellt, suggeriert Abgrenzung. 

Onlinemarketing wirkt dann wie eine Spezialdisziplin neben dem „eigentlichen“ Marketing. Onlinebudget erscheint wie ein separater Topf neben dem „normalen“ Marketingbudget. Online-Team klingt wie eine Abteilung mit Sonderstatus. Diese semantische Abspaltung führt in der Praxis zu organisatorischen Silos, konkurrierenden Zielsystemen und inkonsistenter Markenführung.

Die Folge sind Doppelstrukturen, widersprüchliche KPIs und fragmentierte Strategien. Das „Online-Team“ optimiert Conversion Rates, während der stationäre Vertrieb an Durchschnittsbon und Flächenproduktivität gemessen wird. Das Online-Marketing investiert in Performance-Kampagnen, während die Filiale lokale Events organisiert. Beide agieren nebeneinander, selten miteinander. Der Kunde jedoch erlebt die Marke als Einheit. Oder als Bruch.

Auch die Behauptung, Onlinemarketing sei eine eigene Disziplin, verstellt den Blick auf das Fundament.

Marketing bleibt Marketing.

Die klassischen vier Säulen Produkt, Preis, Distribution und Kommunikation haben durch die Digitalisierung keine neue Logik erhalten, sondern neue Ausprägungen.

Ein digitales Produkt bleibt ein Produkt. Dynamische Preisgestaltung ist eine Weiterentwicklung klassischer Preispolitik. Marktplätze sind Distributionskanäle. Social Media ist ein Kommunikationsinstrument und Performance-Marketing eine Spielart der Absatzförderung.

Wenn wir all das unter dem Etikett „Onlinemarketing“ zusammenfassen, entsteht der Eindruck eines Sonderwissens, das neben der Unternehmensstrategie existiert. Tatsächlich handelt es sich jedoch um die konsequente Anwendung bewährter Prinzipien in einem veränderten technologischen Umfeld. Wer das Digitale isoliert betrachtet, läuft Gefahr, Werkzeuge mit Strategie zu verwechseln. Klickpreise, ROAS und Trafficzahlen werden zu Leitgrößen, während Produktentwicklung, Markenpositionierung und langfristige Kundenbeziehungen in den Hintergrund treten.

Das Denken in Online-Kategorien lenkt die Aufmerksamkeit auf Kanäle statt auf Kunden, auf Taktiken statt auf Wertschöpfung. Die Diskussion dreht sich um Plattform-Algorithmen, Werbeformate und Tools, während die grundlegende Frage vernachlässigt wird: Welchen klaren Nutzen stiftet unser Angebot und warum sollte ein Kunde es kaufen?

Die künstliche Trennung erschwert zudem eine konsistente Budgetallokation. Wenn Budgets in „online“ und „offline“ aufgeteilt werden, konkurrieren Kanäle um Mittel, statt gemeinsam auf ein Ziel hinzuarbeiten.

Dabei ist der Kunde längst kanalagnostisch. Er informiert sich digital, prüft Bewertungen, besucht gegebenenfalls einen Store, bestellt online, holt im Laden ab oder lässt liefern.

Die Customer Journey ist kein linearer Pfad mehr, sondern ein Netz aus Kontaktpunkten. Wer Budgets entlang alter Kategorien verteilt, optimiert Teilstrecken statt des Gesamtsystems.

Auch strategisch ist der Begriff „Onlinehandel“ problematisch. Er impliziert eine Branchenzugehörigkeit, wo in Wahrheit eine Funktionsbeschreibung gemeint ist.

Ein Unternehmen ist kein Onlinehändler, sondern ein Händler, der digitale Vertriebskanäle nutzt.

Diese Perspektivverschiebung ist mehr als semantisch. Sie zwingt dazu, das eigene Geschäftsmodell umfassend zu denken: Welche Rolle spielen physische Räume? Welche Rolle spielen Plattformen? Wie integriert ist das Datenmanagement? Wie konsistent ist die Marke über alle Berührungspunkte hinweg?

Die Zukunft des Handels wird nicht durch die Dominanz eines Kanals entschieden, sondern durch die Fähigkeit zur Integration.

Erfolgreiche Unternehmen orchestrieren Touchpoints. Sie verstehen Filialen als Markenräume und Content-Generatoren, digitale Plattformen als Reichweitenhebel, Communities als Vertrauensmultiplikatoren und Daten als strategisches Steuerungsinstrument. Sie denken nicht in „online“ oder „offline“, sondern in Wertschöpfungsarchitekturen.

Das bedeutet nicht, dass digitale Kompetenz trivial geworden ist. Im Gegenteil: Sie ist Grundvoraussetzung. Doch gerade weil sie selbstverständlich ist, taugt sie nicht mehr als Differenzierungsmerkmal. So wie heute niemand von „elektrischem Handel“ spricht, obwohl nahezu jede Transaktion auf elektrischer Infrastruktur basiert, sollte auch „Onlinehandel“ nicht länger als eigene Kategorie behandelt werden. Digital ist die Infrastruktur. Handel ist die Disziplin.

Wer weiterhin am Begriff „Onlinehandel“ festhält, läuft Gefahr, strategisch rückwärts zu denken.

Es werden Kanäle verwaltet, statt Geschäftsmodelle. Er optimiert Taktiken statt Strukturen. Er misst isolierte Performance statt ganzheitlicher Profitabilität. Und er unterschätzt die Wechselwirkungen zwischen physischen und digitalen Räumen.

Natürlich wird diese sprachliche und gedankliche Verschiebung nicht über Nacht stattfinden. Weder in der Wortwahl noch in den Köpfen. Begriffe haben Trägheit. Sie sind kulturelle Gewohnheiten. Und Gewohnheiten verschwinden nicht durch einen einzelnen Impuls.

Ein Blick in andere Bereiche zeigt das deutlich. Die Leistungsangabe von Fahrzeugen wird seit Jahrzehnten offiziell in Kilowatt ausgewiesen. Dennoch sprechen wir im Alltag weiterhin von PS. Die Maßeinheit hat sich geändert, die Sprache ist geblieben. Sie ist Teil des kollektiven Verständnisses geworden. Niemand empfindet das als Widerspruch, obwohl die technische Grundlage längst eine andere ist.

Ähnlich wird es mit den Begriffen „Onlinehandel“ und „Onlinemarketing“ geschehen. Sie werden noch lange verwendet werden. In Gesprächen, in Medien, in Strategiepapiere. Sie sind etabliert, verständlich, eingängig. Und gerade deshalb werden sie nicht plötzlich verschwinden.

Doch dass ein Begriff weiter genutzt wird, bedeutet nicht, dass er strategisch sinnvoll bleibt.

Wenn wir akzeptieren, dass Sprache Denken strukturiert, dann können wir uns nicht damit zufriedengeben, dass eine überholte Trennung bestehen bleibt, nur weil sie bequem ist.

Das Ziel ist nicht, Begriffe dogmatisch zu verbieten. Das Ziel ist, die gedankliche Integration zu erreichen.

Der Onlinehandel ist tot. Nicht als Praxis, sondern als Denkfigur. Es lebe der Handel. Als integriertes, kanalübergreifendes, konsequent kundenorientiertes System.

Die entscheidende Frage lautet nicht mehr: Wie entwickeln wir unseren Onlinehandel weiter? Sondern, wie gestalten wir unser Handelsmodell so, dass es kanalunabhängig, resilient und langfristig profitabel ist?

Und genau dort beginnt die eigentliche Arbeit.